Jugement différentiel action/omission : ne rien faire est aussi une décision

🌱 Introduction

Refuser d’intervenir dans un conflit. Ne pas corriger une erreur. Laisser passer une opportunité sans agir. Ces choix passifs sont souvent perçus comme neutres… alors qu’ils sont tout aussi déterminants que des décisions actives. Le jugement différentiel action/omission désigne notre tendance à juger plus sévèrement une action ayant des conséquences négatives qu’une inaction aux conséquences similaires. Ce biais, courant en entreprise, freine la prise de décision, dilue les responsabilités et alimente l’inaction stratégique.

🧠 Qu’est-ce que le jugement différentiel action/omission ?

Ce biais cognitif nous pousse à :

• attribuer plus de responsabilité à une action ayant causé un préjudice, qu’à une omission ayant conduit au même résultat,

• sous-estimer l’impact de l’inaction, car elle semble moins intentionnelle, donc moins “grave”.

Il est particulièrement présent :

• dans la gestion de crise,

• dans le pilotage RH ou social,

• dans les prises de décision éthiques ou managériales.

💼 Exemples concrets en entreprise

Cas 1 : promotion injuste par omission
Une collaboratrice méritante n’est pas promue. Personne ne l’a activement bloquée, mais le management a “oublié” d’évoquer son nom, laissant la procédure se dérouler sans vigilance. Ce non-acte a un effet réel sur sa carrière, bien que personne ne se sente responsable.

Cas 2 : inertie face à un dysfonctionnement connu
Un problème de management toxique est connu depuis des mois. Aucune décision formelle n’est prise, sous prétexte de “ne pas aggraver la situation”. Cette omission aggrave pourtant le climat social, sans que l’on en impute clairement la cause.

⚠️ Les conséquences du jugement action/omission

• Sous-évaluation des responsabilités passives

• Tendance à fuir les décisions délicates, en préférant “laisser courir”

• Dilution des responsabilités, difficile à tracer dans les processus RH

• Renforcement du statu quo, même quand il est préjudiciable

🔧 Comment contrer ce biais ?

• Incluez les omissions dans les analyses post-projet ou post-crise.

• Sensibilisez à l’impact de l’inaction dans la formation managériale.

• Valorisez le courage managérial, y compris lorsqu’il consiste à agir sur des zones “non prioritaires”.

• Créez des procédures où l’absence de décision est explicitement tracée, notamment en matière de mobilité, de gestion des conflits ou de risques psychosociaux.

📚 Pour aller plus loin

• Spranca, M., Minsk, E., & Baron, J. (1991). Omission and Commission in Judgment and Choice

• Sunstein, C. R. (2005). Moral heuristics

• The Decision Lab – “Omission Bias: Why We Let Bad Things Happen”

Ne pas choisir, c’est aussi agir. Pour identifier d’autres biais qui influencent silencieusement vos pratiques RH,
👉 consultez le Guide complet des biais cognitifs sur Xperience RH.