Effet Dunning-Kruger : pourquoi les moins compétents se croient souvent experts

🌱 Introduction

Dans un atelier, un entretien ou une réunion, vous avez peut-être déjà croisé cette personne très sûre d’elle… mais qui semble ne pas maîtriser le sujet. Cette confiance mal placée n’est pas qu’une impression : elle peut être le signe d’un effet Dunning-Kruger, un biais cognitif redoutable en entreprise. Ce phénomène pousse les moins compétents à se surestimer, tandis que les plus compétents, eux, ont tendance à douter. Un paradoxe à connaître pour mieux recruter, former, évaluer.

🧠 Qu’est-ce que l’effet Dunning-Kruger ?

Décrit par les psychologues David Dunning et Justin Kruger en 1999, ce biais met en lumière une double illusion :

• Les personnes peu compétentes surestiment leur niveau de compétence.

• Les personnes compétentes, elles, ont tendance à sous-estimer leur expertise.

Pourquoi ? Parce que pour bien évaluer une compétence, il faut déjà la posséder. Sans les bases nécessaires, difficile de reconnaître ses lacunes… ou celles des autres.

💼 Exemples concrets en entreprise

Cas 1 : le candidat trop sûr de lui
En entretien, un profil junior s’affirme “opérationnel à 100 %” sur un logiciel complexe qu’il n’a utilisé que deux fois. Le recruteur, séduit par la confiance affichée, le retient… avant de constater en période d’essai que la promesse ne tenait pas.

Cas 2 : l’expert qui doute
Un salarié expérimenté dans la gestion de projet refuse de postuler à un poste de chef de service, pensant “ne pas avoir toutes les compétences”. Il sous-estime sa maîtrise au profit de profils moins expérimentés mais plus assertifs.

⚠️ Les impacts de l’effet Dunning-Kruger

• Recrutements biaisés en faveur des plus sûrs d’eux, pas forcément les meilleurs

• Sous-estimation des talents internes discrets mais compétents

• Évaluations de performance faussées par le manque de recul des évalués

• Mauvaises décisions en raison de prises de parole trop assurées

🔧 Comment éviter ce biais ?

• Croisez les sources d’évaluation : ne vous fiez pas uniquement au discours, mais aussi aux faits, résultats et preuves concrètes.

• Mettez en place des grilles d’analyse objectives pour les compétences (ex. référentiels, évaluations pratiques).

• Formez aux biais cognitifs dès le management intermédiaire pour développer l’humilité et l’auto-analyse.

• Encouragez les feedbacks croisés dans les équipes, pour ajuster les auto-perceptions.

📚 Pour aller plus loin

• Dunning, D., & Kruger, J. (1999). Unskilled and unaware of it. Journal of Personality and Social Psychology

• TEDx – “The Psychology of Incompetence” (Dunning)

• Harvard Business Review – “We’re All Terrible at Understanding Our Own Competence”

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