Erreur fondamentale d’attribution : et si le contexte expliquait plus que la personnalité ?

🌱 Introduction

“Il est toujours en retard, il manque de rigueur.” “Elle est distante, elle manque d’implication.” Et si ces jugements, bien que fréquents, étaient biaisés par une mauvaise lecture des causes ? L’erreur fondamentale d’attribution nous pousse à surestimer les traits de personnalité dans l’explication des comportements d’autrui, et à minimiser le poids des contextes ou contraintes extérieures. En entreprise, ce biais peut mener à des évaluations injustes, des conflits inutiles, et un management inefficace.

🧠 Qu’est-ce que l’erreur fondamentale d’attribution ?

Ce biais, identifié par les psychologues Lee Ross et Edward Jones, désigne la tendance à attribuer les comportements des autres à des causes internes (caractère, intentions), plutôt qu’à des facteurs situationnels.

Exemples :

• Si un collègue est en colère, on pense qu’il est impulsif — plutôt que stressé par une contrainte extérieure.

• Si un collaborateur échoue, on pense qu’il est incompétent — plutôt que mal accompagné ou mal briefé.

💼 Exemples concrets en entreprise

Cas 1 : évaluation biaisée en entretien annuel
Un collaborateur a raté plusieurs deadlines. Le manager l’évalue comme “désorganisé”… sans creuser le fait qu’il a dû former un nouveau collègue tout en reprenant deux projets imprévus.

Cas 2 : interprétation d’un conflit
Deux collègues s’opposent souvent en réunion. L’un est jugé “négatif”, l’autre “rigide”. En réalité, le format de réunion ne permet pas un vrai débat, et les rôles sont mal définis.

⚠️ Les conséquences de ce biais

• Jugements hâtifs et injustes sur les personnes

• Risque de stigmatisation, surtout pour les collaborateurs discrets ou atypiques

• Évaluations RH subjectives, déconnectées du réel contexte de travail

• Mauvaise gestion des conflits ou des dysfonctionnements

🔧 Comment corriger l’erreur fondamentale d’attribution ?

• Demandez toujours : “Quelles sont les causes externes possibles ?”

• Analysez les systèmes, pas seulement les personnes (outils, flux, charge, environnement).

• Adoptez une posture d’enquête, non de jugement, dans les entretiens ou feedbacks.

• Formez les managers à l’analyse contextuelle des situations.

📚 Pour aller plus loin

• Ross, L. (1977). The intuitive psychologist and his shortcomings

• Jones, E. E. & Harris, V. A. (1967). The attribution of attitudes

• The Decision Lab – “Fundamental Attribution Error”

Et si, au lieu d’étiqueter, vous cherchiez à comprendre ? Pour explorer d’autres biais qui déforment votre lecture des situations RH,
👉 consultez le Guide complet des biais cognitifs sur Xperience RH.