Escalade de l’engagement : savoir arrêter est une force, pas un échec

🌱 Introduction

“On a déjà investi trop de temps pour abandonner.” “Si on s’accroche un peu plus, ça finira par marcher.” Ces phrases illustrent l’escalade de l’engagement, un biais cognitif qui pousse à persévérer dans une décision ou un projet, même quand toutes les données indiquent qu’il serait plus rationnel d’y mettre fin. En entreprise, ce biais peut entraîner des dérives coûteuses, une perte de lucidité, et parfois une forme d’entêtement collectif.

🧠 Qu’est-ce que l’escalade de l’engagement ?

Aussi appelée “biais d’engagement croissant”, l’escalade de l’engagement désigne la tendance à continuer un projet, une stratégie ou une décision, principalement parce que des ressources y ont déjà été engagées, et non parce qu’elle est encore justifiée rationnellement.

Ce biais est souvent renforcé par :

• la peur d’admettre un échec,

• le regard des autres ou du management,

• le besoin de cohérence entre passé et présent,

• la pression de rentabiliser les efforts déjà consentis.

💼 Exemples concrets en entreprise

Cas 1 : un projet RH devenu inutile mais poursuivi
Une entreprise maintient un programme de formation interne alors que les retours sont mauvais, l’impact limité, et de meilleures alternatives existent. Pourquoi le maintenir ? “On y travaille depuis 2 ans…”

Cas 2 : persistance dans une solution SIRH
Un outil RH coûteux, mal adapté, est gardé “parce que la direction s’est engagée dessus” et que “changer maintenant serait un aveu d’échec”. Les irritants persistent, mais le cap ne change pas.

⚠️ Les conséquences de l’escalade de l’engagement

• Mauvaise allocation des ressources (temps, budget, énergie)

• Décisions irrationnelles, fondées sur le passé et non sur les faits actuels

• Épuisement des équipes, contraintes de faire durer un projet inefficace

• Culture de l’aveuglement collectif, alimentée par l’ego ou la hiérarchie

🔧 Comment s’en protéger ?

• Définissez des seuils d’arrêt clairs dès le début d’un projet

• Évaluez objectivement les résultats intermédiaires, même s’ils sont décevants

• Valorisez la capacité à décider d’arrêter, comme une preuve de leadership lucide

• Faites intervenir un regard externe ou un comité indépendant, en cas de doute

📚 Pour aller plus loin

• Staw, B. M. (1976). Knee-deep in the big muddy: A study of escalating commitment to a chosen course of action

• Heath, C. (1995). Escalation and de-escalation of commitment in response to sunk costs

• Harvard Business Review – “Why Leaders Don’t Learn from Success”

Changer de cap n’est pas un aveu de faiblesse, c’est une preuve de discernement. Pour découvrir d’autres biais qui influencent vos choix RH,
👉 consultez le Guide complet des biais cognitifs sur Xperience RH.