Leadership et incertitude : Quand le courage façonne l’avenir des entreprises 

ETUDE

« Le destin du courage, un défi pour les dirigeants »

Leadership et incertitude :

Quand le courage façonne l’avenir des entreprises 

Paris, le 30 janvier 2026 – À travers son étude « Le destin du courage : un défi pour les dirigeants », menée en partenariat avec Les Entretiens, le cabinet de conseil en stratégie Circle Strategy propose l’analyse d’un angle encore peu exploré du leadership : la place du courage dans la prise de décision des responsables à la tête des entreprises. S’appuyant sur plus de 50 entretiens réalisés auprès de dirigeants issus de secteurs et de structures variés, elle aborde le courage non pas comme simple prise de risque, mais comme une aptitude à décider et à assumer ses choix sur le long terme, dans un contexte d’incertitude persistante.

« Le courage est au cœur du métier de dirigeant : non comme une posture héroïque, mais comme une exigence quotidienne. Il se construit dans l’expérience, les doutes et la solitude de la décision, et permet d’assumer, dans la durée, les choix les plus difficiles. C’est au contact du réel, incertain et exigeant, que les dirigeants forgent ce courage et reprennent pleinement la maîtrise de leur destinée et celle de leur entreprise », déclare Jean-Marc Liduena, Directeur général de Circle Strategy.

1. Le risque, une donnée du métier plus qu’une menace

L’étude révèle qu’une vision est largement partagée parmi les dirigeants : 84 % d’entre eux ne considèrent pas leur fonction comme un métier « à risque ». Pour eux, le risque est avant tout inhérent à la fonction, et non une exception. Seuls 16 % des décisionnaires estiment exercer un métier réellement risqué.

Lorsqu’ils évoquent les risques rencontrés, les dirigeants citent d’abord le risque personnel (33 %), le risque d’échec pour l’entreprise (29 %) et le risque humain (27 %), loin devant les risques financiers (18 %) ou juridiques (4 %). Dans ce contexte, le courage apparaît moins comme une réaction à une menace immédiate que comme une posture durable face à la complexité de la fonction : seuls 12 % des dirigeants le définissent d’ailleurs avant tout comme l’affrontement direct de l’incertitude et des risques, privilégiant une vision du courage ancrée dans la prise de responsabilité et la décision dans le temps long.

2. Un courage qui se construit dans l’expérience

L’étude montre que la notion du courage est très majoritairement perçue comme non innée chez les femmes et les hommes à la tête des entreprises. 94 % des dirigeants estiment qu’il est acquis ou hybride, nourri principalement par la formation et l’éducation (79 %) et par l’expérience (60 %).

Dans leur définition du courage, les dirigeants mettent en avant des dimensions concrètes : la prise de décision et l’acceptation des conséquences (36 %), le respect de leurs valeurs (18 %) et la capacité à gérer la solitude et la charge mentale (16 %). Plus un dirigeant se perçoit comme courageux, plus les actes de courage sont fréquents : parmi ceux qui se disent « très courageux », plus de 40 % déclarent agir avec courage chaque semaine, voire chaque jour.

3. Des écarts marqués selon la taille des organisations

La valorisation du courage varie fortement selon les structures. 83 % des dirigeants de PME et ETI déclarent avoir mis en place des mécanismes favorisant le courage, contre 42 % des dirigeants à la tête de grandes entreprises. À l’inverse, 58 % des grandes entreprises reconnaissent valoriser peu ou pas du tout le courage, contre 17 % des dirigeants de PME/ETI.

Ces écarts soulignent le rôle déterminant de la culture d’entreprise : les organisations les plus agiles semblent offrir un cadre plus propice à la prise de responsabilité et à la décision assumée.

4. IA, transformations, éthique : des terrains où le courage devient central

Pour 71 % des dirigeants, le courage sera plus important ou central dans les cinq prochaines années, dont 21 %qui le jugent « absolument central ». Les domaines où il sera le plus requis sont clairement identifiés : l’IA et l’innovation technologique (47 %), la transformation environnementale (23 %), la transformation sociale (23 %) et les enjeux d’éthique (13 %).

Face à l’IA notamment, les dirigeants évoquent un courage d’un nouveau type : accepter l’expérimentation, la remise en question et une part de vulnérabilité managériale.

En conclusion, l’étude souligne un enseignement central : le courage ne découle pas du risque, mais de la liberté de choisir en pleine conscience. Il ne se limite pas à un instant de décision, mais s’inscrit dans un processus durable, engageant le dirigeant sur le long terme. Si 80 % des dirigeants affirment s’inspirer d’un « modèle » de courage, le plus souvent un autre dirigeant ou une figure historique, il apparaît clairement que le courage constitue aujourd’hui l’un des piliers essentiels du leadership, particulièrement dans un contexte de transformations profondes.

A PROPOS DE CIRCLE STRATEGY

Circle Strategy est un cabinet de conseil en stratégie qui puise ses origines dans la culture entrepreneuriale et tire sa singularité du double profil de ses consultants, qui possèdent une expérience mixte de conseil et de terrain. Il accompagne les directions générales sur les problématiques de stratégie de croissance, de modèle économique responsable et de transformation digitale et opérationnelle.

Circle Strategy se caractérise par un mélange assumé de pragmatisme et de stratégie, illustré par sa devise Strat for impact et sa raison d’être « Nous façonnons des stratégies pour des futurs audacieux et durables. » Circle Strategy fait partie de Square Management, entreprise certifiée B-Corp, et intervient dans le monde entier à partir de ses bureaux en France, en Espagne, en Belgique et au Luxembourg.

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