par XperienceRH Alors que les entreprises peinent à recruter, fidéliser leurs collaborateurs et maintenir leur capacité d’innovation, de nombreux profils atypiques continuent de quitter leur emploi, de renoncer à certaines responsabilités ou de dissimuler leur fonctionnement cognitif pour tenter de s’adapter. Ces départs sont souvent expliqués par des difficultés individuelles, un manque d’adaptation ou une inadéquation avec le poste. Mais une autre question mérite peut-être d’être posée : et si certaines organisations perdaient des talents parce que leurs modes de recrutement, d’organisation et de management restent parfois davantage conçus pour sélectionner des profils conformes que pour révéler la diversité des potentiels ?
Sans remettre en cause les connaissances scientifiques actuelles, l’Association Neurodivergence invite à ouvrir une réflexion sur les mécanismes organisationnels qui peuvent conduire certaines entreprises à écarter, décourager ou sous-exploiter une partie de leurs profils les plus singuliers.
Les processus de recrutement sélectionnent-ils les bons critères ?
Recruter consiste naturellement à réduire l’incertitude. Pour limiter le risque, les entreprises s’appuient sur des repères éprouvés : diplômes, parcours linéaires, expériences dans un secteur d’activité similaire, stabilité professionnelle, progression hiérarchique classique ou encore maîtrise des codes de l’entretien. Ces critères apportent des informations utiles. Ils permettent notamment d’apprécier un niveau de qualification, certaines expériences ou des compétences acquises. Ils ne constituent cependant qu’une partie de l’équation.
Dans un environnement où les organisations doivent sans cesse s’adapter, innover, coopérer entre métiers et répondre à des situations inédites, d’autres qualités deviennent tout aussi déterminantes : la capacité à apprendre rapidement, à faire des liens entre des domaines différents, à résoudre des problèmes complexes, à prendre du recul, à s’adapter à des contextes nouveaux, à coopérer avec des profils variés ou encore à faire émerger des solutions originales. Pourtant, ces compétences restent souvent plus difficiles à objectiver au travers d’un CV ou d’un entretien de recrutement classique.
Les biais de recrutement peuvent alors prendre des formes très variées : « Son parcours est trop atypique. » « Il est surqualifié. » « Elle risque de dépasser son manager. » « Il n’a jamais travaillé dans notre secteur d’activité. » « Son parcours manque de cohérence. » « Elle est restée indépendante trop longtemps. » « Il sera difficile à intégrer. » « Nous recherchons un profil plus classique. »
Ces raisonnements peuvent sembler prudents. Ils répondent généralement à une volonté légitime de sécuriser une décision de recrutement. Ils peuvent néanmoins conduire à écarter des profils dont les expériences, bien que moins conventionnelles, témoignent d’une forte capacité d’adaptation, d’autonomie, de transversalité, d’apprentissage ou d’innovation. Un parcours mêlant salariat, entrepreneuriat, freelancing, reconversions, autodidaxie, double compétence ou expériences dans plusieurs secteurs peut paraître moins linéaire. Il ne traduit pas nécessairement un manque de cohérence. Il peut au contraire refléter une trajectoire d’évolution particulièrement riche, structurée par une logique d’apprentissage continu, de diversification des compétences ou de recherche de sens, parfois peu visible à la simple lecture d’un curriculum vitae.
À l’inverse, un parcours parfaitement conforme aux attentes ne constitue pas, à lui seul, une garantie de performance future. Un diplôme prestigieux, plusieurs années passées dans une même fonction ou une expérience exclusivement acquise dans un secteur donné apportent des informations précieuses, sans pour autant mesurer le potentiel réel d’une personne. La capacité à apprendre rapidement, à relier des disciplines différentes, à comprendre des systèmes complexes, à coopérer avec des profils variés, à s’adapter à des environnements en évolution permanente ou à transformer des contraintes en opportunités demeure beaucoup plus difficile à évaluer, alors même que ces compétences deviennent de plus en plus stratégiques pour les organisations.
La véritable question n’est peut-être donc pas de savoir si un parcours est atypique ou conforme, mais si les méthodes de recrutement permettent réellement d’en révéler la cohérence, les compétences transférables et le potentiel. Les critères qui rassurent aujourd’hui sont-ils toujours ceux qui permettront d’identifier les talents dont les organisations auront besoin demain ?
Les profils atypiques ne quittent pas toujours leur métier
Lorsqu’un collaborateur quitte son entreprise, les explications avancées sont souvent similaires : manque de motivation, recherche d’une meilleure opportunité, évolution professionnelle ou désaccord avec le management. Pourtant, certaines personnes ne remettent pas en cause leur métier. Elles quittent davantage les conditions dans lesquelles elles sont amenées à l’exercer. Des procédures peu adaptées, une surcharge sensorielle, des attentes implicites, une communication peu explicite, des modes d’évaluation standardisés ou une faible autonomie peuvent progressivement rendre certains environnements particulièrement difficiles à investir.
Des talents parfois invisibles
Les profils atypiques ne correspondent pas toujours aux critères traditionnellement valorisés lors des recrutements ou des évaluations professionnelles. Ils peuvent présenter des parcours discontinus, des modes de communication différents, des raisonnements peu conventionnels ou des façons originales d’aborder les problèmes. Ces caractéristiques peuvent parfois être perçues comme des fragilités. Elles constituent pourtant, dans de nombreux contextes, des ressources précieuses : créativité, capacité d’analyse, pensée systémique, résolution de problèmes complexes, détection des signaux faibles, innovation ou expertise approfondie. Encore faut-il que l’environnement permette à ces compétences d’émerger.
Ce que les organisations perdent
Lorsqu’un profil atypique quitte une organisation, ce ne sont pas uniquement des compétences techniques qui disparaissent. Ce sont également des façons différentes de questionner les évidences, d’explorer de nouvelles pistes, d’identifier des risques ou d’imaginer des solutions inédites. À long terme, ces départs peuvent appauvrir la diversité des points de vue, limiter la capacité d’innovation et réduire la faculté d’adaptation des organisations face à des environnements de plus en plus complexes. La question dépasse donc largement celle de l’inclusion. Elle concerne aussi la performance durable et la résilience des organisations.
Repenser les conditions de la performance
Attirer des profils différents ne suffit pas. Encore faut-il leur permettre d’exprimer pleinement leur potentiel. Cela suppose parfois de repenser certaines pratiques de recrutement, de management, d’organisation du travail, de communication ou encore d’évaluation. L’objectif n’est pas de créer des organisations spécifiques pour certains profils. Il consiste à concevoir des environnements suffisamment souples pour permettre à une plus grande diversité de talents de contribuer à un objectif commun.
Une opportunité pour les organisations
À mesure que les défis économiques, technologiques, environnementaux et humains se complexifient, la diversité cognitive devient un enjeu stratégique. Comprendre pourquoi certaines entreprises peinent à conserver leurs profils atypiques ne relève donc pas uniquement d’une politique d’inclusion. C’est aussi une réflexion sur la manière dont les organisations identifient, développent et préservent leurs ressources les plus précieuses.
« Une organisation ne perd pas uniquement un collaborateur lorsqu’un profil atypique s’en va. Elle peut aussi perdre une manière différente de comprendre, d’innover et d’anticiper les défis de demain. »
— Aurélie Vasselin, Fondatrice et Présidente de l’Association Neurodivergence
Pour ouvrir la réflexion
Cette réflexion s’inscrit dans une démarche visant à mieux comprendre les facteurs qui influencent l’engagement, le maintien dans l’emploi et l’expression des compétences au sein des organisations. Elle propose d’explorer quatre niveaux complémentaires :
- Les talents — les compétences, les modes de raisonnement et les capacités spécifiques que chaque fonctionnement cognitif peut apporter à une organisation.
- Les environnements de travail — les pratiques de recrutement, de management, d’organisation et de communication qui favorisent ou limitent l’expression de ces compétences.
- Les interactions — les mécanismes qui conduisent certaines différences à devenir des freins… ou, au contraire, des leviers de coopération, d’innovation et de performance.
- Les leviers d’évolution — les conditions permettant de construire des organisations plus adaptables, plus inclusives et capables de valoriser durablement la diversité cognitive.
Cette approche ne cherche ni à idéaliser les profils atypiques, ni à considérer que toutes les difficultés relèvent exclusivement des organisations. Elle invite à mieux comprendre comment les interactions entre les personnes, les collectifs et leur environnement influencent la fidélisation des talents, la performance collective et la capacité d’innovation.
Et si la véritable performance ne consistait pas seulement à attirer les talents… mais à créer les conditions leur permettant d’exprimer durablement leur potentiel ?
À propos
L’association Neurodivergence, reconnue d’intérêt général, valorise les diversités cognitives et œuvre à leur inclusion, la neurodiversité et la neuroinclusion, dans toutes les sphères de vie : personnelle, familiale, sociale et professionnelle. Elle agit particulièrement pour l’inclusion professionnelle, moteur d’équilibre, de déploiement des potentiels et de développement durable, tant individuel que collectif.
Porte-parole
Aurélie Vasselin — Consultante, Coach, Formatrice, Conférencière, Fondatrice et Présidente de l’Association Neurodivergence, Fondatrice du Cabinet Nomade Énergétique, Cofondatrice et Présidente de Titanesque, Cofondatrice de Titaneum. Depuis plus de 20 ans, elle accompagne des individus, des équipes et des organisations sur des enjeux humains, organisationnels et sociétaux, en croisant des expertises complémentaires afin de concilier les dimensions humaines, stratégiques, opérationnelles et durables des transformations.